Zarządzanie projektami w sektorze przemysłu zbrojeniowego
Antoni Pieńkos
Słowo „projekt” upowszechniło się w ostatnich dekadach do tego stopnia, że stosujemy je myśląc nawet o planowaniu wakacji czy remoncie łazienki. Nie powinno zatem dziwić, że również w przemyśle zbrojeniowym niemal każde z prowadzonych przedsięwzięć jest projektem – mniejszym lub większym – ponieważ związane jest z ryzykiem, wynikającym w dużej mierze z unikalności planowanych działań. Świat pełen jest obecnie różnorakich metodyk i technik zarządzania projektami, ale pytanie czy sektor zbrojeniowy ma swoją specyfikę lub wykształcił swoje własne standardy w tym zakresie? Zobaczmy!
W pierwszej kolejności należy się zastanowić nad tym, czym jest projekt i czym różni się on od procesu prowadzonego przez daną organizację czy przedsięwzięć, które można by określić jako „business as usual”. Cechami wyróżniającymi projekty są przede wszystkim unikalność przedsięwzięć do zrealizowania, ich złożoność oraz ograniczone ramy czasowe i zasoby. To powoduje, że koniecznie jest z reguły zastosowanie odpowiednich metodyk i praktyk oraz stworzenie struktury projektowej zdolnej do realizacji danego przedsięwzięcia. Główną różnicą jest zatem potrzeba dostarczenia jakiegoś nowego efektu oraz punkt końcowy, w którym efekt ten ma być dostarczony.
Jednym z najważniejszych atrybutów projektu jest jego zakres, tj. ramy czasowe realizacji, budżet/zbiór dostępnych zasobów oraz produkt wraz z wymaganiami jakościowymi. Z tego można oczywiście łatwo wywnioskować, że utrzymanie wszystkich tych trzech parametrów na pierwotnie planowanym poziomie jest zadaniem ogromnie trudnym. Jak wiadomo nie można mieć przecież tanio, szybko i dobrze… To prowadzi nas do konkluzji, że nieodłącznym elementem realizacji projektów jest ryzyko i potrzeba zarządzania nim.
Ze względu na tę specyfikę wypracowano liczne ustandaryzowane metodyki służące do zarządzania projektami, m.in. po to, aby ograniczać ryzyka związane ze słabą kontrolą nad przebiegiem danego przedsięwzięcia i pozwalające na szybsze adaptowanie zasobów ludzkich do kolejnych projektów, dzięki posiadaniu standardowych kwalifikacji. Wśród najbardziej popularnych z nich można wskazać na brytyjski PRINCE2, amerykański Project Management Body of Knowledge (PMboK) czy preferowany przez Komisję Europejską - Project Cycle Management (PCM). W ostatnich dekadach coraz większą popularnością cieszą się także tzw. podejścia zwinne, tj. metodyki oparte na częstym dostarczaniu produktów, na które potrzebę wykreowała przede wszystkim rosnąca branża IT, wymagająca iteracyjnego, częstego i szybkiego dostarczania produktu do testowania i dalszego doskonalenia. Do najbardziej znanych metodyk zwinnych zaliczają się Scrum oraz Agile – jednak warto pamiętać, że wybór tutaj jest znacznie szerszy. Podstawowe różnice pomiędzy podejściem klasycznym (zwanym też kaskadowym), a podejściem zwinnym to:
- możliwość zdefiniowania celu (możliwy do precyzyjnego zdefiniowania na początku projektu vs. rosnąca dojrzałość wraz z realizacją projektu);
- sposób dostarczania produktu (na końcu etapów lub na końcu projektu vs. ciągłe dostarczanie i testowanie);
- zaangażowanie klienta (ograniczone do definicji wymagań i odbiorów vs. ciągła interakcja);
- podejście do zmian (zmiana mało pożądana vs. elastyczność w obszarze zakresu);
- dokumentacja i regulacje (precyzyjna i rozbudowana vs. minimalna i nietraktowana priorytetowo).
Oczywiście powyższe różnice są dużym uogólnieniem i w zależności od metodyki mogą się istotnie różnić. Ponadto każda organizacja dokonuje w praktyce adaptacji tych standardów i często osiąga w ten sposób hybrydę różnych podejść, nawet tych, których oficjalnie nie należy zbyt mocno adaptować.
Chociaż w mniej lub bardziej świadomy sposób projekty były prowadzone już od wieków, to jednak zarządzanie projektami jako przedmiot badań i standaryzowania jest dziełem XX wieku, a pierwsze bardziej złożone analizy w tym temacie powstały w okresie XX-lecia międzywojennego, pierwotnie (co chyba nie stanowi zaskoczenia) w Stanach Zjednoczonych, które ogólnie odpowiadały za znaczną część początkowego dorobku nauk o zarządzaniu. Okres powojenny przyniósł z kolei rozwój pierwszych technik i metodyk wspierających zarządzanie projektami, takich jak analiza ścieżki krytycznej czy PERT (Program Evaluation and Review Technique), które wspierały świadome budowanie harmonogramów projektów. Co ciekawe, obie pochodzą z projektów zbrojeniowych: pierwsza kształtowała się przy projekcie Manhattan – chociaż sformalizowana została dopiero w latach 50. i 60. XX wieku – a drugą opracowano na potrzeby amerykańskiego Departamentu Obrony i US Navy w ramach zarządzania projektem opracowania rakiet balistycznych Polaris dla okrętów podwodnych.
Pierwszy z nich, projekt Manhattan, prowadzony był w latach 1942-1946. Jego celem było opracowanie na zlecenie USA broni nuklearnej, co zakończyło się pierwszym udanym testem na pustyni w Nowym Meksyku, a następnie zrzuceniem dwóch bomb atomowych na Japonię. Jednym z czynników sukcesu tego przedsięwzięcia było wykorzystanie przy jego planowaniu i realizacji metody analizy ścieżki krytycznej. Polega ona na zbudowaniu sieci logicznie powiązanych zadań wraz z oceną czasu ich trwania, co następnie pozwala na identyfikację ścieżki zadań, które tworzą najkrótszą możliwą drogę realizacji projektu bez żadnej rezerwy czasowej, wyznaczając daty początku i końca danego przedsięwzięcia oraz pokazując jakie działania można opóźniać bez wpływu na wynik końcowy projektu. Narzędzie to jest bardzo proste, ale jednocześnie do dziś pozostaje podstawowym sposobem oceny wykonalności projektu w założonych ramach czasowych, a następnie także kontrolowania jego postępu na etapie realizacji.
Projekt Polaris był realizowany na przełomie lat 50. i 60. – doprowadził do wprowadzenia na pokłady atomowych okrętów podwodnych US Navy i Royal Navy pierwszych rakiet balistycznych odpalanych spod powierzchni wody. Próbując zrozumieć co spowodowało, że akurat przy tym projekcie doszło do wprowadzenia nowej techniki zarządzania harmonogramem projektu, trzeba przywołać okoliczności tego przedsięwzięcia. Lata 50. to początek gorącego wyścigu ZSRR i USA w zakresie rozwoju technologii odstraszania nuklearnego – o pierwszą głowicę termojądrową, pierwszą rakietę balistyczną, pierwszy okręt podwodny z napędem atomowym o zasięgu oceanicznym, itd. W związku z powyższym określanie realnych harmonogramów realizacji nowych przedsięwzięć związanych z wypracowywaniem innowacyjnych technicznie rozwiązań stawało się sprawą o krytycznym znaczeniu.
Pełna wersja artykułu w magazynie NTW 1/2025